水木社区:某公司信息化工作-墙外楼

来源:免费注册即送体验金  作者:注册就送钱的网站  发表时间:2018-05-31 15:59

  我在某房地产公司的信息化工作结束了,我在这里复盘吧。复盘本来是受柳传志的启发,我还是很佩服他的,路易斯o郭士纳和柳传志是我最佩服的两位管理实践的大师。如今我的复盘肯定是简化又简化是,只提有问题的部分。总之,希望能起到总结的作用,在这里直播也是为了好玩,请不要太当真。同时,如果能给也在作信息化的兄弟们一些启发的话,我也不胜荣幸。具体内容顺序,请看每篇开头的页码。因为是随着想起随着发出,错别字与逻辑颠倒在所难免,请谅解。

  1. 说实话我在做复盘的时候第一个问题是问自己进这家公司做信息化对不对。辩证法说事物要从不同方面考虑,那么就有对的方面和不对的方面了。总体来说是很有挑战的,但是我开始的设想和对公司的认识是很大程度上被我的领导忽悠了,这个公司的管理比我预计的要糟糕得多。

  1.1 对的方面是:1、这家公司现在发展的时机真的应该作了。如果再晚,公司体量更大,真的有点太难。如果再早,因为没有在中心城市设立总部,恐怕没有人才。2、公司的财力能够支撑。

  1.2 不对的方面是:1、公司的人力不能支撑,中高层不想学、没能力学;中低层没动力学、没压力学。2、公司的管理难以支撑。整个集团没有管理可言,完全是人治方式,集团没有一套成形的管理制度。各项目公司权利极大,管理方式又随心所欲,难以统一。

  2. 关于信息化经理在公司的位置。我进公司时给我的解释是来负责信息化的工作,但是随着事情的进展,我才发现,我只负责承担责任的这部分。信息化的实际负责人在更高层,我只能提出建议,至于具体办不办,看领导的利益了。总之,懂信息化的人不在信息化的决策层,甚至不在信息化决策的建议层。

  3. 信息化的战略制定。(终于开始触及实际内容了,哈哈)据说在我到公司之前,集团最高层已经制定好相关战略和规划了,反正这个规划我都没有看到过。我只知道,我几乎和集团——包括项目公司——的每一个高层谈过工作,懂信息化的人肯定没有,真正全面使用过一套ERP的人我也没发现(据说这些天招来的新人终于有人用过了)。我就不明白,这群不但不懂,连用都没用过的人怎么制定的规划。我得到的规划只有一个十分夸张时间节点,让我把信息化系统推上去,我只有干或者不干的权利,没有对计划提出质疑的权利,我得到的支持只是承诺给我“所有项目公司都会有很高的执行力”这句空话。当然,其实执行力也远没有那么好。

  4. 信息化系统的选型和模块的选择。前期信息化的内容集中在一套能支撑起集团业务的ERP系统上。当然还会包括一些辅助的系统,比如OA、邮箱等。那么选谁家的系统就是首选问题。当我正准备着手这个问题的时候,领导告诉我,集团已经定了让我不要多管(我的天啊,这群不懂的人事怎么定的?)。紧接着是选择需要的模块,但是奇怪啊,最终的选型会都没让我参加(我再次说:我的天啊,这群不懂的人事怎么定的?)。总之,我最后看到的就是一份已经敲定的合同等着我执行。好吧,既然是集团领导和各不懂业务的业务部门定的,发现有问题不能用你们再看着办吧。总之,最后发现有很多模块选择错了,在我不知情的情况下,部分责任好像也被推给了我。不管了,我没错就不用我总结。

  5. 信息化人员的招聘。既然要执行合同了,就要招聘人员了,我又遇到了一个难题,公司给我的人员预算不能满足要求。原则上既然实施时间这么紧迫,我就需要经验丰富的人,但是给我的人员预算不可能招到有较好经验的人,只好招些有点机灵劲,又能踏实下来做事的人,边培养、边学习、边工作。真不容易啊,但是大家挺过来了。

  6. 管理咨询公司的使用。刚到公司的时候,我了解到公司没有统一的管理制度,没有成文的工作流程和方式,工作方式很随意。这样的管理方式是没法进行信息化管理的,信息化管理的基本要求就是标准的可固话的管理流程。为此我在大会小会上至少向领导汇报过3、4次,要想在这么短的时间内完成信息化的工作,必须先由一家咨询公司进行公司管理的梳理,并由公司固化出一套完整的工作流程。每个人都要有详尽岗位说明书,他的主要工作都要流程固话到这个说明书里。当然企业更要有一套这样的说明书和详尽的权责表。但是直到ERP提供商的软件实施团队马上要进场的时候,还没有任何反馈给我。不得已,我在一次偶然的机会直接面对集团总裁的时候提出这个问题,总裁竟然批评我早不说,而且对可能发生这部分预算很不满意(总裁没懂得这是公司管理的预算)。我当时真的无言以对,到这个时候了集团最高层还不知道有这个需求?! 当然了,还是请人做这个咨询了,不过正常这个过程需要半年,好的咨询公司大约要300到400万,我们公司简化再简化,最后通过一个行业内的人士找个外包小团队,花了四分之一的价格用两个月不到就完事了,这个效果可想而知了。其最大问题是:

  1.完整度不够,很多该有的流程没有。

  2.准确度不够。

  3.没有经过加工总结,也没对其中的管理问题进行修正,更没经过必要的优化。

  总之,在我看来就是画了一堆流程图罢了。因为流程工作和信息化工作是同事推进的,很多时候就是等着出流程,质量又不高,混乱得很。不过好歹用上了。总结这个管理流程咨询的问题就是:雄心很大,面临费用时又纠结;期望很大,完全不懂其中关键。进度很严,牺牲的是自己的质量。完全是信息化战略制定得不符合客观规律所致。

  7. ERP实施的第一阶段——蓝图设计。先说明一下,实施蓝图相当于基础软件的二次修改,因为基础ERP软件为了更高的适应性很多内容、参数都是没有或者待定状态,需要根据每个公司的使用方法进行二次设计,这就需要再为每一模块做一个蓝图。

  蓝图的前期阶段自然是调研,为此甲乙双方的实施团队到个项目去做调研用了大约三周时间吧。时间比较短,还顺便和前面提到的管理咨询公司进行一些沟通。这时真正开始接触到一些项目公司管理上的问题了。因为业务流和数据管控等都没有规范,所以当调研人员问道没写业务是怎么定的问题时,相关的业务负责人不得不现场自己确定。而各项目公司的领导又各自有自己的规范,我只能拿着各种不同的版本要求总部主管中心给我确定的版本。但是这个公司的特点是,总部主管中心没有权威性,对各项目业务也没有那么熟悉,最后顶给我一个不够清晰或者大而全的方案,造成后面实际应用中很多问题。当然我不能说这里我尽到了提醒义务,因为这个公司业务特殊性太强,当时我对他们的业务也迷茫一片,所以我也是这群糊涂人中的一个吧。

  8. 培训与数据录入阶段。当然前面还应该有软件设置、修改和硬件部署等工作。这里面值得说的也就是公司信息化的基础设备投入不大,我拿出三个方案,公司副总挑了个最便宜的用了。我提醒到了可能会造成全集团的ERP停机超过24小时,领导认为可以承受。我想了想,既然他们不重视,我的提醒义务也做到了,那么我就不管了吧,至少我部署比较容易。言归正传,开始培训。

  培训分为南北两个区块进行,北方几省的项目在北方培训,南方几省在南方培训。因为近,先在北方培训。因为分两期进行,所以每地需要培训两次了,大多数是房地产开发和销售的模块,还有就是各公司都会有的:OA、人事、财务等等。

  房地产公司各模块的细节我就不细说了,问题主要集中还是在没有规范化的管理上,在这个方面可以举两个例子。比如工程是房地产公司的主要成本,尤其是地价不高的这种项目。但是就公司的管理来说,对这部分明显没有太多控制,属于强烈的粗放管理,就像农村自己家盖房子。比如工程商大量的开口合同(没有单价、没有总价、没有工期),这在正常房地产公司的管理中是不允许的,软件中当然也不允许,但是实际业务中这种合同大量存在。问题是工程合同是管理基础,没办法绕开,造成问题很多。还有一些对于公司成本很重要的,比如招标等,也是根本用不了,因为公司不招标。如果说纯粹议标,这个模块不用对我软件本身没什么影响,但是利用软件规范化管理的意义何在呢?我实在是心有不甘啊。其他更复杂的模块就不要提,合格的人员都没有,比如成本模块,没有合格的成本经理,模块谁来用呢?

  在通用模块方面,因为涉及到公司所有管理部门,问题更加突出。

  首先是流程不清,统一后的流程标准没人知道,我们以“通知”、“制度”等形式发给各部门和关键用户很多次了,竟然大家还都不知道有这么回事,让不知道的人自己去查,就说早就找不到了。无奈我们一遍一遍的发啊,好不容易都看见了,又告诉我们和他们现在的制度不符,没法执行(早给的东西都没看过),我们只好说这是集团统一的,原则上必须执行,可人家执行的人只听自己项目领导的话,我们就只好再去找项目公司的老总们苦口婆心的提要求。再就是拒不执行审批制度的,比如行政审批有一个关键项目是“用印审批”,主要是公章、财务章等的使用审批。这算是比较关键的了吧?可是公司以前都是随意的,我们信息化部门又管不了造成大多数用印的申请就是走个形式,一部分是先用印了后审批,补录一下算了;还有一部分是根本没人审批的。

  北方区的执行就很困难了,南方区由于是老板的老家,又是公司发家的地方,就更加难。要不是老板正好在南方,在动员会上大发脾气,把项目公司的老板臭骂一顿,估计根本就没人参加培训了。

  历史数据录入也是一塌糊涂,因为大家都在反映历史数据找不到了(很多在执行的合同都找不到了),我们也只好由着他们胡乱录入,反正你没录我在北京也看不出来。总之老板提出了一个合同录入的时间要求,你到时候能告诉我录完了就行了。不是我不负责任,真的不知道那他们怎么办。老板要是给我权利,我就都扣掉他们的工资,连个合同都能丢,你还能干什么?再说,你合同是真的丢了还是里面经济问题太多,怕领导看见呢?

  再总体总结一下公司问题:

  1 高管人员的特点

  伟光汇通的公司管理层级有它管理层用人的特点,这个特点在信息化过程中,尤其是信息化在项目公司的推进过程中,体现出了他的阻碍作用。

  1.1 第一个特点就是,在专业上,后建的总部其实没有比各项目公司更专业。这并不是说项目公司在它的领域有多么高的水平,而是总部太不专业了。在我项目开始的一年多时间里,各项目主管部门都没有相应的懂得业务的主管领导。这在我以前工作过的公司里是不敢想象的。在本次信息化推进中我发现:

  1.1.1 公司的各级领导,(包括项目公司领导)完全不懂流程化管理。流程化带给公司的规范化管理就不用说了,公司总部是干什么的?一个重要责任就是让各个项目都纳入到这个规范化管理的体系中来吧?没想到,公司的各级领导,包括从大企业中出来的领导,都没有怎么做流程管理的概念。而信息化,就是要建立在规范化的管理之上的。老板想用信息化的契机来规范管理也不是不可以,但是至少要用懂的人来领导吧?难道靠我这样的一个小组长来推动整个集团的规范化管理?

  1.1.2 领导对管理不重视。中高层的心思在于做项目挣钱,因自己不专业,也不敢得罪各项目公司的领导。在信息化准备的最关键的一项,流程梳理和优化中,为了不显得自己太惹人话柄,使用及其不专业的一个咨询小组,来做这方面的工作。其结果就是,流程一塌糊涂,跟各公司大多不一样。这样的流程我拿到系统中后,就是一片指责声。这时候领导就没有一个会站出来了,好像所有事都是我主导的。

  1.1.3 通常没有哪个房地产公司是不重视工程成本的,但是在开始的一年半的时间里,总部没有相应的人员懂得成本,项目公司也把这部分工作放在及其次要的地位。在我多次向我的领导提出,总部必须有相应懂得业务的岗位来制定公司的规则,必须有相应的领导来推动这部分工作。但是领导不懂为什么,进行半年的时间后,这个岗位才终于来了一位同事,还仅仅是个基层岗位。天啊,我疯了,他定的规北京pk10微信群矩有人听么?

  1.2 项目公司领导似乎不太懂领导。我记得在我信息化一起上线之后,大家都不在信息化系统内走流程。就与其中一个项目公司的人员交流,神奇的是我听到到的是,他们很憎恨这个信息化系统。因为他们同时要走三套审批流程:1.总部的系统;2.他们自己一套线上的审批系统;3.还有一份线下的纸质审批流程。在每个节点,三套系统要能对上才能向下流转,而财务只认纸质的单据。我听说后就无语了,本来想是不是给项目公司领导打电话说明一下,后来想想,人家肯定不搭理我,只给我领导说了,他们只当我说了个笑话,于是还是不了了之。后来想到我刚到公司的一幕,项目公司某高层跟我一个同事聊天,说自己待遇不高,人家其他公司这个位置要挣得比这多十倍。当时还在想,你为什么还在这里凑合呢?现在终于豁然开朗了。

  1.3 领导信息化的人都不懂什么叫信息化,我的职位反而被定为小兵。而这些领导似乎不需要专业化,举个例子:信息化的整个系统选择订购,根本没让我参与,可能这里面牵扯到了利益吧。但是领导让不懂信息化,不愿意得罪项目公司,不愿意担责任的人来领导信息化是为什么呢?其结果就是,我的要求没人理,我需要进行的工作不让推进,除了责任我一个人担。我的天啊!哈

  2 具体执行过程中的问题。到目前为止公司信息化共涉及到三个中心:综合行政中心(人事、OA);项目运管中心(项目开发各模块、物业各模块、租赁各模块);品牌战略中心(售楼)

  3 金蝶系统的问题。金蝶系统虽然不好用,虽然我并没有参与选型,但是被选定的时候我并没有太反对。因为我十分看重它的一个特点,就是各模块一体化的平台,各个模块的数据可以无缝的共用、查询和引用,效率非常高。但是这不能掩饰金蝶模块开发灵活性与公司差异覆盖能力不足的问题。尤其是伟光汇通自己实践历史中形成的独有方式(或者说一些不合规的方式)极具特殊性,而与各相对成熟的大型开发商的方式有很大的矛盾,金蝶很难适应。金蝶北京pk10QQ群另一个大问题是很多功能只是流于表面,大体看功能是有的,但是深入探究却发现根本不能用。

  4 信息化人员的问题。信息化人员的选用我不能说没有问题,只能说明知道有问题,但是受各方面制约,也没有办法。比如公司对人员的薪金进行了很严的限制,要求我招聘的人员的薪水是全公司最低的。看看我们工程师的待遇吧,跟前台差不多,这怎么能招聘到经验和能力足够胜任的工程师?而且人员数量上还有很大压力,我记得副总裁至少跟我谈过3次人员上要裁减,而我们的工程师这时候已经每天在加班不停了,我只能拖着,我实在是不能理解领导是怎么想的。在这种情况下,我们的工程师还是在拼命的一边学习一边完成繁重的工作,他们值得我感激和骄傲。

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  科技这个口子本来就是集团里面最没地位的部门之一

  说得好听点,是为了面子工程,应付监管同时让企业形象高大上。说得不好听点,修电脑总不能找外人来修吧,毕竟有敏感数据

  仅此而已

  集团的信息化必须是一把手工程,在中国,所谓信息化实际是业务管理规范化、业务流程标准化

  如果一把手不是非常强烈的想实现这个目标,而且有能力压住各种反对声音

  最后项目或者彻底失败,或者留下一个没人用的烂摊子。

  这玩意就是最高层和最底层人不怎么排斥,中间管理人员普遍抵制

  真正需要这个东西的人,就是公司最高层。然而所有既得利益者,都会强烈排斥。

  真懂谈不上啊,只是曾经做过七八年类似的工作,有些感慨。好些事儿在书上或论坛上都见过,当时看着觉得自己懂,到真的与人打交道,实际处理这些事儿的时候发现自己还是很SB,依然会栽倒在同一个坑里。别人流的血都不是血,自己流的才是。你这样复盘一下挺好,整个思路就清晰了,想不通的事儿也就想通了,别人还能从你这里获得经验,赞一下!

  再说点废话,一般公司信息化工作的核心其实是人,是业务流程上的各种角色,采用什么软硬件架构都是服务于核心的。

  公司里没有傻子,尤其是各级领导。要是你都能看清系统使用将给公司带来的好处,有些领导却明里暗里的吹凉风,使绊子,那必然是因为规范化的系统会给他带来损失。

  IT经理就是典型的“地命海心”,地位上是最弱的中层之一,却受命要规范整个集团的业务,触动各方大佬的利益,要是只懂技术,不了解业务,不懂沟通协调,那绝对是做不好这个工作的。最好是非常了解业务,懂得沟通领导、协调同级,再懂点技术;或者是非常善于取得领导的支持,能够协调同级,了解些业务,懂点技术。这样才能够干得比较好。

  确实,触动的利益太大了。无论如何核心是人的利益。规范化管理实际是公司利益团体(股东和董事长)和集团内的个人利益团体之间的博弈,而信息化执行人就是两方拔河的绳子,两方妥协的结果常常是把绳子扔掉了。

  我觉得成熟行业信息化基本可以依赖on-premise + 行业套件 + 二次开发,自开发的后期成本可能会更高

  成熟行业一般有一两个标杆企业作为基础,行业标准覆盖内的管控部分就会基本覆盖,二次开发就会小很多。其他部分的软件的二次开发量根据情况吧。一般如果有一个整合平台,开发量就会小很多。

  不能同意更多!

  我们行业更复杂,除了管理者用的类似erp还要有一套专门的业务系统:his系统。

  坑爹的是不用标杆单位的his,从国外移植了一个!业务流程与国内的完全不能衔接,尼玛都四年了,还没调试好,国外人还鸡贼,二次开发还限制了好多权限。而且是不懂业务也不谦虚的it开发者在调试,要都像楼主这样估计也会好很多。。。

  信息化工作确实挺复杂,面对的问题特别多。注意,要切合企业的实际情况做计划,大而全,完全之上而下的实施方法周期长,见效慢,容易失去信心。可考虑,自下而上,容易先上,见效为先,逐步推动,步步见效。不要选择用所谓ERP产品,只会把企业陷入形式化之中,容易失败。

  这位有经验的,遇上这样的公司,这是唯一靠谱的方法。关键是人性,一上来就搞技术肯定玩不下去。

  在复杂情况下真正能出效果的案例,都不能走原帖的套路,死伤率80%

  不过只怕帖主现在已经没有机会转身了吧,这要想转身,会被业务部门拍死的,当然后台硬还是可以试试,反而有点希望。

  继续硬推,最后成功率不超过10%

  erp可能在小企业确实没什么用,但企业大了,ERP真的就很重要了

  实话说,信息化过去几年不受重死,跟信息化自己没用有关,除了给公司增加成本,信息化真正帮助了公司什么?能否能公司经营者的角度,切实量化给给出答案。国内的信息化公司,国外的咨询公司,基本上都不能。

  用以前做实施时候甲方的一个处长的话说:

  ERP=“咦,不错啊!上!”“啊?这也不行,那也不行?”“屁!”

  “你们来投标时候说原子弹都能给我弄出来,现在叫你们给一个手榴弹都交不出来,交出来的,还是哑炮。”

  后来那个项目应该黄了。

  咨询公司太多(他们集团内的信息分公司,埃森哲,18摸,行业内国产ERP厂商……),甲方又太强势,乱七八糟。

  现代企业搞ERP如同古代皇帝改革,没有当政者的战略眼光和战策执行,这玩意根本没法搞;说什么自下而上的都是小大小闹,搞点CRM或财务模块还行,上整个erp就不可能。

  赞楼主复盘总结得这么认真!

  本人也给几个传统行业的公司做过信息化,自己唯一一个满意的是某教育机构,总结主要原因就是因为有实际一把手的强力支持(后面还有各种幕后老板,但是只管方向拍板,不管日常工作,也没在各种流程节点里),从规划,采购,实施,上线给了足够的支持,测试的时候甚至主动请求参与,上线培训完一段时间后,拒绝给线下走流程的签字,推行相当顺利。其他案例,总结都是两种情况:

  一种是借信息化项目拿经费,采购里各种猫腻;

  另一种是形象工程,不管上线后有没人用,反正上了以后就是成功,向上汇报或者对外宣传有东西可说了。

  这两种情况,项目都是宣称成功的,实际都很一坨屎一样。

  都差不多,我经过的几家企业都这样,外企基本有序、私企看命、国企一地鸡毛

  说白了就看企业的现代化程度,落后企业上不上ERP都一样理不清

  刚刚从某规模一般的非制造业央企总部IT信息化开发管理岗位跳出来,可能有冲动,但感觉和你一样,之前也是外面的技术岗位跳进去的。

  要是电信移动石油石化这些其实信息化搞得还是有声有色的,已经比较正规了,不缺人,不缺钱。

  很多公司真的就靠老板的市场能力或者人脉就可以做大,但是发展呢?

  都喊着信息化是未来的支撑,但未来的支撑这么重要的事儿,给投资了多少?反正压力很大,但资源极其有限,只能凑合,虽然很锻炼人,但锻炼的方向不太对。

  让你去做信息化的负责人还好,你离开了?

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